Cohen, Levinthal 1990
	Cohen, Wesley; Levinthal, Daniel: Absorptive Capacity A New Perspective on Learning and Innovation In: Administrative Science Quarterly, 35. Jg. (1990), No. March, S. 128-152.
	Abstract: In this paper, we argue that the ability of a firm to recognize the value of new, external information, assimilate it, and apply it to commercial ends is critical to its innovative capabilities. We label this capability a firm's absorptive capacity and suggest that it is largely a function of the firm's level of prior related knowledge and diversity of background. We then characterize the factors that influence absorptive capacity at the organizational level, how an organization's absorptive capacity differs from that of its individual members, and the role of diversity of expertise within an organization. We argue that the development of absorptive capacity, and, in turn, innovative performance are history- or path-dependent and argue how lack of investment in an area of expertise early on may foreclose the future development of a technical capability in that area. We formulate a model of firm investment in research and development (R&D), in which R&D contributes to a firm's absorptive capacity, and test predictions relating a firm's investment in R&D to the knowledge underlying technical change within an industry. Discussion focuses of the implications of absorptive capacity for the analysis of other related innovative activities, including basic research, the adoption and diffusion of innovations, and decisions to participate in cooperative R&D ventures
Cope 2000
	Cope, Mick: The Seven Social Challenges of Developing a Knowledge Sharing Culture over an Intranet In: Knowledge Management, Internet.
	Abstract: Simply installing an Intranet may not significantly increase knowledge sharing because social interaction is driven by desire rather than capability. Here, Mick Cope explores the concept of personality types and reveals the importance of the internal social system.
Dell, Grayson 1997
	Dell, Carla; Grayson, Jackson: If We Only Knew What We Know Identification and Transfer of Internal Best Practices Houston 1997.
Floyd, Wooldridge 1999
	Floyd, Steven; Wooldridge, Bill: Knowledge Creation and Social Networks in Corporate Entrepreneurship The Renewal of Organizational Capability In: Entrepreneurship, Theory and Practice, 23. Jg. (1999), No. 3, S. 123-143.
	Abstract: This paper extends current theory by analyzing the knowledge dynamics and social structure of the internal selection-retention environment. On the knowledge side, our view is that entrepreneurial ideas are subjected progressively to subjectivist, empiricist, and pragmatic criteria in the process of knowledge creation. This argument helps explain how individual knowledge enters an organizational process and how individual knowledge becomes shared within the group. For social structures, we argue that actor centrality, structural equivalence, and bridging relationships account for an individual's ability to acquire novel information and to achieve a position of influence.
Fohmann 1990
	Fohmann, Lothar: Wissens-Management ist ein Schlüssel zum Unternehmenserfolg In: Computerwoche, Nr. 20 vom 18.05.1990.
	Abstract: Aufgrund der turbulenten Rahmenbedingungen, hängt Erfolg vom bereitgestellten Wissen ab. Wissensmanagement muß dabei den Geschäftsprozessen und strategischen Vorgaben folgen. Derzeitige Implementierung scheitern häufig an Abteilungsdenken und der unkoordinierten Vorgehensweise. Eher technikorientiert.
Hackbarth, Grover 1999
	Hackbarth, Gary; Grover, Varun: The Knowledge Repository Organizational Memory Information Systems In: Information Systems Management, 16. Jg. (1999), No. 3, S. 21-31.
	Abstract: An organizational memory information system (OMIS) is a tangible conceptualization of the nebulous concept of knowledge. It combines the attributes of culture, history, business process, human memory, and fact into an integrated business system. Such an integrated system can facilitate a major step in the capture of the knowledge assets.
Hansen 1999
	Hansen, Morton: The Search-Transfer Problem The Role of Weak Ties in Sharing Knowledge across Organization Subunits In: Administrative Science Quarterly, 44. Jg. (1999), No. March, S. 82-111.
	Abstract: This paper combines the concept of weak ties from social network research and the notion of complex knowledge to explain the role of weak ties in sharing knowledge across organization subunits in a multiunit organization. I use a network study of 120 new-product development projects undertaken by 41 divisions in a large electronics company to examine the task of developing new products in the least amount of time. Findings show that weak interunit ties help a project team search for useful knowledge in other subunits but impede the transfer of complex knowledge, which tends to require a strong tie between the two parties to a transfer. Having weak interunit ties speeds up projects when knowledge is not complex but slows them down when the knowledge to be transferred is highly complex. I discuss the implications of these findings for research on social networks and product innovation.
Hansen, Nohria, Tierney 1999
	Hansen, Morten; Nohria, Nitin; Tierney, Thomas: Wie managen Sie das Wissen in Ihrem Unternehmen? In: Harvard Business manager, 1999, No. 5, S. 85-96.
	Abstract: Die Bedeutung des Wissens als Wettbewerbsfaktor nimmt zu. Unternehmen, die ihre Existenz nicht gefährden wollen, werden zu gezieltem Wissensmanagement gezwungen - nur dann bleibt der betriebsinterne Fluß von Kenntnissen und Informationen nicht dem Zufall überlassen. Grundsätzlich stehen zwei Wissensmanagement-Strategien zur Wahl: Kodifizierungs, bei der persönliche Sach- und Fachkenntnis elektronisch erfaßt wird und sich von den Zugriffsberechtigten immer wieder nutzen läßt; oder Personalisierung, bei der das Wissen im Besitz der einzelnen verbleibt, die untereinander aber in regem Austausch stehen. Welche Strategie ist im jeweiligen Fall die geeignete? Die Vorgehensweise wissensintensiver Firmen - namhafter Beratungen, Gesundheitseinrichtungen und Computerhersteller - können zeigen, wie entschieden werden sollte.
Harrigan, Dalmia 1991
	Harrigan, Kathryn; Dalmia, Gaurav: Knowledge Workers - The Last Bastion of Competitive Advantage In: Planning Review, 19. Jg. (1991), No. 6, S. 4-9;48.
Minx, Roehl 1998
	Minx, Eckard; Roehl, Heiko: Von Inseln und Brücken Wissensentwicklung durch Szenarien bei der Daimler-Benz AG In: Zeitschrift für Führung und Organisation, 67. Jg. (1998), No. 3, S. 167-170.
	Abstract: Es wird recht detailliert anhand eines Beispiels dargestellt, wie bei Daimler-Benz ein Szenarioprozeß aussieht. Der Aspekt der Wissensentwicklung wird dabei nur gestreift, indem Personen aus verschiedenen Abteilungen bei der Erstellung dieser Szenarien mitwirken.
Moore 2000
	Moore, Karl: The Ancient Art of Knowledge Management In: Knowledge Management Review, 2000, No. 12, S. 12-13.
	Abstract: Social capital has always been an integral part of our work - we just haven't acknowledged it as such. Here Karl Moore looks at 2000 years of knowledge management.
Müller 2000
	Müller, Manuela: Die Balance halten Zwischen Technologie und Unternehmenskultur In: Wissensmanagement, 2. Jg. (2000), No. 1, S. 4-9.
	Abstract: Was bringt Wissensmanagement, wenn die interne Kommunikation in Ihrem Unternehmen nicht funktioniert? 2000 Jahre Kommunikation - 2000 Jahre Informationstransfer. Wurden Informationen vor Gutenberg noch face-to-face vermittelt, so wird im Informations- und Wissenszeitalter primär über neue Technologien kommuniziert. Diese elektronischen Kommunikationsinstrumente sind aber nicht der alleinige Garant für Erfolg. Der Glaube an die Machbarkeit führt oftmals zu einer Überbetonung des Informationsmanagements und zu einer Vernachlässigung der Human-Ressourcen bzw. verkannten Bedeutung einer offenen Unternehmenskultur.
Nonaka 1991
	Nonaka, Ikujiro: The Knowledge-Creating Company In: Harvard Business Review, 69. Jg. (1991), No. 6 (November-December), S. 96-104.
	Abstract: Grundlage vieler Wissensmanagementansätze. Nonaka erläutert das Konzept der Wissensspirale. Nützliches Wissen sind vor allem nicht hard facts sondern eher Anekdoten und Erzählungen. Der Wissensentstehungsprozess geht dabei immer vom Individuum aus.
North, Romhardt, Probst 2000
	North, Klaus; Romhardt, Kai; Probst, Gilbert: Wissensgemeinschaften Keimzellen lebendigen Wissensmanagements In: io Management, 69. Jg. (2000), No. 7-8, S. 52-62.
	Abstract: Das Thema Wissensmanagement gerät langsam in eine neue Phase. Viele Erwartungen, die Ressource Wissen mit verschiedensten Instrumenten einfach "in den Griff" zu bekommen, sind gescheitert. Wissen entzieht sich hartnäckig jeder trivialisierenden Steuerungspraxis. Inzwischen verstehen immer mehr Praktiker Wissensmanagement als Fortführung von Informationsmanagement, aber mit "intelligenteren" Programmen. Der Mensch rückt häufig aus dem Blickwinkel vieler "Wissensmanager". Daher wollen wir zu diesem Zeitpunkt auf den Kern lebendigen Wissensmanagements hinweisen, auf vitale, neugierige Wissensgemeinschaften. Jeder von uns hat seine eigenen Erfahrungen mit solchen Gruppen, in denen Wissen ungehindert fließt, in denen Neues entsteht, ohne dass es großer Aufwendungen bedarf. Dieser freie Wissensfluß ist in vielen Organisationen gestört. Innovationszirkel, Arbeitsgruppen, Expertenkreise oder Erfa-Gruppen sind nicht mehr wissensorientierte Veranstaltungen. Statt gemeinsam in einer Atmosphäre der Offenheit und des Vertrauens über neue Lösungsmöglichkeiten nachzudenken, wird politisiert und an alten Denkmodellen festgehalten. Wir kennen die endlosen Meetings, in denen nichts geschieht, in denen viel geredet und zuwenig zugehört wird. Dieser Artikel möchte ihnen zeigen, was die Voraussetzungen für die Entstehung und Erhaltung lebendiger Wissensgemeinschaften sind und wie sie selber zu einem positiven Wissensakteur werden.
o.V. 1999
	ohne Verfasser: Xerox setzt auf Dienstleistungen Wissens-Management: Mit Software weg vom Kopierer-Image In: VDI Nachrichten, Nr. 22 vom 04.06.1999.
	Abstract: Beschreibt den Übergang vom Kopierer-Geschäft zum Service-Unternehmen. Prognose zur Entwicklung ausgedruckter Dokumente. 46% des Wissens existiert in Dokumenten, davon 26% auf Papier und 20% elektronisch; weitere 42% existieren nur in den Köpfen der Mitarbeiter.
o.V. 2000
	o.V.: Fading Fads In: Economist, Nr. 8167 vom 22.04.2000.
	Abstract: Focuses on results of a survey on the use of management tools and techniques by international business enterprises. Use of market-disruption analysis, supply-chain integration, real options analysis, knowledge management and business process re-engineering; Reasons for decreased use.
Ogilvie 1994
	Ogilvie, Heather: This Old Office In: Journal of Business Strategy, 15. Jg. (1994), No. 5, S. 26-34.
	Abstract: Tear down the walls. Send your workers home. The company of the future, say the seers at a number of forward-looking companies, is not housed in some corporate castle on the hill. It's spread out across the land, in cars and living rooms, in client's offices and hotel-like modules. And the result of this virtual restructuring of the workplace? Nothing less than increased sales, faster customer response time, lower overhead, and greater productivity.
Prusak 1999
	Prusak, Larry: Making Knowledge Visible In: Financial Times, Nr. 6; Mastering Information Management vom 08.03.1999.
	Abstract: Cynics argue that knowledge management is impossible: knowledge is invisible stuff that resides in people's heads, whereas management deals with what is tangible and measurable. But this conclusion is too stark, says Larry Prusak; after all, we value many things without expecting to be able to measure their value. More importantly for KM, knowledge in companies can be made visible if we focus on knowledge activities, outcomes and investments. Analysing these three manifestations of corporate knowledge is a critical step for companies that want to create, share and apply it. Activities include networks of experts (which can be mapped by network analysis software to benefit the whole organisation), pronouncements by senior management, and incentive schemes that reward knowledge sharing. Outcomes include things such as patents, product launches and cycle-time reductions; however, knowledge managers need to make explicit the connection between these and knowledge activities. Finally, knowledge investments - in training, for example, or groupware - reveal the importance that companies attach to different sorts of knowledge.
Puell 1989
	Puell, Richard: Heilmittel Kombi-Büro Überlegungen zur Sanierung veralteter Großraum- und Zellenbüros In: Office Management, 37. Jg. (1989), No. 3, S. 70-78.
	Abstract: Keine Frage - der Zahn der Zeit nagt an vielen unserer Bürohäuser! Die Generation der 50er und 60er Jahre steht an zur Erneuerung, und der Anstoß kommt von vielen Seiten: Verschleiß, beschleunigt durch die mangelnde Qualität von Material und Ausführung jener Jahre, veraltete und unwirtschaftliche haustechnisch Ausstattungen, mangelnder Komfort und Schwierigkeiten, den Anforderungen heutiger Bürotechnik gerecht zu werden. Doch diese Aspekte zeigen nur eine Seite - sozusagen die der "Hardware". Daneben steht ursächlich - gewissermaßen als "Software" -, daß die Auffassungen zur Büroarbeit, die damals Räume und Gebäude bestimmten, inzwischen ebenfalls überholungsreif, zum Teil desolat geworden sind.
Rehäuser, Krcmar 1996
	Rehäuser, Jakob; Krcmar, Helmut: Wissensmanagement in Unternehmen Aus: Schreyögg, Georg; Conrad, Peter (Hrsg.): Wissensmanagement Berlin (de Gruyter) 1996. (=Managementforschung. 6) S. 1-40.
	Abstract: Der Beitrag beschäftigt sich mit der Ressource Wissen im Unternehmen und gibt einen Überblick über das Wissensmanagement im Unternehmen. Zunächst wird geklärt, was unter Wissen zu verstehen ist und welche Arten von Wissen es gibt. Sodann wird die herausragende Stellung von Wissen im Unternehmen als Produktions- und Wettbewerbsfaktor aufgezeigt. Anschließend werden die Wissensträger, die in einer Unternehmung vorzufinden sind, näher erläutert, der Begriff des Wissensmanagements genauer bestimmt und die Aufgaben des Wissensmanagements in Form eines Lebenszyklusmodells beschrieben. Wissensintensive Unternehmen, in denen das Wissensmanagement eine besondere Aufgabe wahrnimmt, werden definiert. Für die Organisation des Wissensmanagements werden zunächst innovationsorientierte Strukturmodelle und dann Gruppen als wissensfördernde Organisationsformen vorgestellt. Bei den Methoden des Wissensmanagements wird zuerst auf Methoden zur Planung des Wissensbedarfs und anschließend auf Methoden zur Erzeugung von Wissen eingegangen. Zum Abschluß des Beitrags werden tiefergehende Fragen des Wissensmanagement, die im Überblick offen geblieben sind, aufgeworfen. Dies mündet in einer Hinterfragung des Zusammenhangs von explizitem und implizitem Wissen.
Richarz 1995
	Richarz, Franz-Gerd: Lebensraum Büro Neue Büroformen in der Dienstleistungs- und Kommunikationsgesellschaft In: REFA-Nachrichten, 48. Jg. (1995), No. 5, S. 4-10.
Risch 1996
	Risch, Susanne: Mach mal Pause In: manager magazin, Jg. 1996, No. 10, S. 120-129.
	Abstract: Wissen ist die einzige Ressource, die sich bei Gebrauch vermehrt - und kaum einer weiß, wie der Überfluß zu managen ist. Der Hörgerätehersteller Phonak gilt bei Experten als Vorbild.
Roehl 2000
	Roehl, Heiko: Instrumente der Wissensorganisation Perspektiven für eine differenzierte Interventionspraxis Wiesbaden (Deutscher Universitäts-Verlag) 2000.
	Abstract: Häufig abgehobenes Geblubber mit geringem praktischen Wert. Dafür beste Zusammenstellung zahlreicher Tools des Wissensmanagements. (S. 154ff) Ausgesprochen fragwürdige Übersichtsgrafik zur Ordnung der einzelnen Instrumente. (S. 163)
Schneider (Hrsg.) 1996
	Schneider, Ursula (Hrsg.): Wissensmanagement Die Aktivierung des intellektuellen Kapitals Frankfurt/Main (Frankfurter Allgemeine Zeitung) 1996.
	Inhalt: Schneider, Ursula: Management in der wissensbasierten Unternehmung. Das Wissensnetz in und zwischen Unternehmen knüpfen 13 Deiser, Roland: Vom Wissen zum Tun und zurück. Die Kunst des strategischen Wissensmanagements 49 Karner, Helmut: Die personelle und strukturelle Seite des intellektuellen Kapitals. Wissenswerker in und außerhalb der Netzwerkorganisation 77 Baubin, Thomas; Wirtz, Bernd: Vorsprung durch Wissen. Jahrzehntelange Erfahrung bei Andersen Consulting 133 Pulic, Ante: Der Informationskoeffizient als Wertschöpfungsmaß wissensintensiver Unternehmungen 147 Kappler, Ekkehard: Zur Verflüchtigung des Wissensbegriffs. Kann in pluralistisch-transitorischen Gesellschaften überhaupt noch >gewußt< werden? 181
Schneider 1999
	Schneider, Ulrich: Wissensgemeinschaften Die Handwerker kommen In: Wissensmanagement, 1. Jg. (1999), No. 2, S. 4-7.
	Abstract: "Ich sprech Dich an", sagt der Steinmetz seit Jahrhunderten, wenn er beim Bewegen eines schweren Steines die Hilfe seines Kollegen benötigt. Schwere Steine kennen wir in der heutigen Geschäftswelt auch: Kundennähe, Innovationsspirale, Globalisierung, Intellectual Capital... So nimmt es nicht wunder, wenn es modisch geworden ist, sich - mehr oder minder explizit - auf die erfolgreiche alte Organisationsform des Handwerks zu beziehen. Von ihrem Umgang mit Wissen, so die Botschaft, können wir lernen, wie man erfolgreich den Herausforderungen der heutigen Geschäftswelt begegnet. Die Vorbildfunktion sollte allerdings nicht zu wörtlich genommen werden.
Schütt 2000
	Schütt, Peter: Telearbeit Wissensmanagement macht's möglich In: Wissensmanagement, 2. Jg. (2000), No. 6, S. 38-42.
	Abstract: In Deutschland gibt es schon über 2 Millionen Telearbeiter, wobei die Grenze zwischen klassischer Bürotätigkeit und Telearbeit zusehends verschwimmt; die tatsächliche Zahl der Telearbeiter lässt sich deshalb nur schwer ermitteln. Ermöglicht wird das Arbeiten von zu Hause durch moderne Technologie wie Laptops und Handys. Gerade für Wissensarbeiter stellt sich zunehmend die Frage, wozu man eigentlich noch ins Unternehmen fahren sollte. Denn Telearbeit - von zu Hause oder vom Kunden aus - ist nicht nur scheinbar bequemer, sondern auch bis zu 30% produktiver. Ein Wunder ohne Nebenwirkungen? Nicht ganz, denn ohne das dabei benötigte Wissen zu managen, lässt die Innovationskraft des Unternehmens rasch nach.
Segelken 1997
	Segelken, Sabine: Kommunikation im Unternehmen planen Marktplatz Büro In: Office Management, 45. Jg. (1997), No. 5, S. 44-46.
	Abstract: Die Kommunikation sollte im Mittelpunkt der Planung eines Verwaltungsgebäudes und einer Organisationsstruktur stehen. Dabei verstehe ich unter Kommunikation nicht vorrangig die als "Bürokommunikation" betitelte technisch vermittelte Kommunikation, sondern die persönliche Kommunikation, face-to-face, den gesamten Menschen einbeziehend. Bei der Planung von Kommunikationsbeziehungen im Unternehmen sollte man sich nicht ausschließlich vom Gesichtspunkt der Funktionalität leiten lassen.
Servatius 1997
	Servatius, Hans-Peter: Bestandteile der Wissenskultur, Vortrag auf dem Deutschen Wirtschaftsingenieurtag 1997, Berlin.
	Abbildung
Seufert, Seufert 1998
	Seufert, Andreas; Seufert, Sabine: Wissensgenerierung und -transfer in Knowledge Networks Knowledge Networks als Basis für die Steigerung der Lernfähigkeit von Unternehmen In: io Management, 67. Jg. (1998), No. 10, S. 76-84.
	Abstract: Knowledge Networks werden als Netzwerke zwischen Wissensträgern verstanden. Sie unterscheiden vier Prozesse der Wissensschaffung, die an Nonaka angelehnt sind. Dabei gibt es: Knowledge Networks für Erfahrungsaustausch (implizit->implizit) Knowledge Networks für Dialog und Interaktion (implizit->explizit) Knowledge Networks für die Aufbereitung von Wissen (explizit->explizit) Knowledge Networks für die Anwendung von Wissen (explizit->implizit) Die Unterscheidung ist jedoch eher theoretischer Natur und nicht sonderlich günstig. Der Netzwerkgedanke spielt dabei keine Rolle.
Stephenson 1998
	Stephenson, Karen: What Knowledge Tears Apart, Networks Make Whole http://www.netform.com/html/icf.html 1998.
	Abstract: Every organization has a wealth of knowledge stored in the memories and intuitions of its employees. This tacit knowledge is shared through formal and non-formal networks which bond and motivate people within the organization. Karen Stephenson goes at the importance of trust in the creation of such networks and explains why managers must harness the power of networks to efficiently guide innovation and change.
Storck, Hill 2000
	Storck, John; Hill, Patricia: Knowledge Diffusion through 'Strategic Communities' In: Sloan Management Review, 41. Jg. (2000), No. 2, S. 63-75.
	Abstract: Describes Xerox Corporation's transition experience from a proprietary information technology infrastructure to an industry standard, arguing that the existing community was a more effective infrastructure management strategy. Examination on how other firms might replicate Xerox's success; Illustration on how strategic communities create value for the sponsoring organizations; Conclusions. Versucht, die Mischung aus CoP und Arbeits-Team als eigenständige Form zu charakterisieren. Merkmale für CoP: Freiwillige Teilnahme, weitgehende Selbstorganisation, etc. Merkmale für Arbeits-Team: Von oben aufgesetzt, Konkrete Aufgabe. Es gibt sechs Prinzipien für effektive Strategische Communities: 1. Offene und flexible Interaktion ermöglichen 2. Auf einer gemeinsamen Organisationskultur aufbauen 3. Gemeinsamkeiten herausstellen 4. Gemeinsames Lernen fördern 5. Wissensaustausch in die Arbeitsweise verankern 6. Eigenständigkeit gegenüber der Gesamtunternehmung bewahren.
Swan, Newell, Scarbrough u.a. 1999
	Swan, Jacky; Newell, Sue; Scarbrough, Harry u.a.: Knowledge management and innovation: networks and networking In: Journal of Knowledge Management, 3. Jg. (1999), No. 4, S. 262-275.
	Abstract: Begins with a critical review of the literature on knowledge management, arguing that its focus on IT to create a network structure may limit its potential for encouraging knowledge sharing across social communities. Two cases of interactive innovation are contrasted. One focused almost entirely on using IT (intranet) for knowledge sharing, resulting in a plethora of independent intranets which reinforced existing organizational and social boundaries with electronic "fences". In the other, while IT was used to provide a network to encourage sharing, there was also recognition of the importance of face-to-face interaction for sharing tacit knowledge. The emphasis was on encouraging active networking among dispersed communities, rather than relying on IT networks. Argues for a community-based model of knowledge management for interactive innovation and contrasts this with the cognitive-based view that underpins many IT-led knowledge management initiatives.
Szulanski 1996
	Szulanski, Gabriel: Exploring Internal Stickiness: Impediments to the Transfer of Best Practice Within the Firm In: Strategic Management Journal, 17. Jg. (1996), No. Winter Special Issue, S. 27-43.
	Abstract: Interne Wissenstransfers scheitern häufig. In einer Untersuchung von 122 Transferversuchen wurden Hypothesen getestet, warum diese Transfers fehlschlagen. Die Hypothesen sind in vier Gruppen geteilt: Charakteristik des übertragenen Wissens: Unklare Rahmenbedingungen, Zweifel an der Richtigkeit; Charakteristik der Wissensquelle: Mangel an Motivation; Zweifel an der Zuverlässigkeit; Charakteristik der Wissenssenke: Mangel an Motivation; Mangel an Aufnahmebereitschaft; Mangel an Wissensspeicherung; Charakteristik der Rahmenbedingungen: Ungünstiges Unternehmensumfeld; Schlechtes Verhältnis. Die drei Hauptgründe liegen im Mangel an Aufnahmebereitschaft, Unklaren Rahmenbedingungen und am schlechten Verhältnis der Transferpartner.
Trillitzsch 1999
	Trillitzsch, Uwe: Netzwerke des Wissens Wissensvernetzung mit den richtigen Werkzeugen In: IT Management, Jg. 1999, No. 7, S. 14-16.
	Abstract: "Wenn wir nur wüßten, was wir wissen!" - ein sprichwörtlich gewordener Stoßseufzer, der jedoch aus Sicht eines strategischen Wissensmanagements nicht das eigentliche Problem darstellt. Schließlich geht es bei diesem brisanten Unternehmens-Thema nicht um eine ziellose Sammelleidenschaft, sondern um das Motto: "Wenn wir doch unser Wissen besser zum Geschäft machen könnten!"
Wah 1999
	Wah, Louisa: Behind the Buzz In: Management Review, 88. Jg. (1999), No. 4, S. 17-27.
	Abstract: Provides a preliminary asessment of the results of knowledge management in practicing companies. Central theme of knowledge management; Companies that have gained much insight about knowledge management; Some practical approaches to create the space for knowledge to thrive. Knowledge management has become a red-hot buzz word in management circles since its emergence in the early 1990s. There's been much hype around the practice, which has led serious managers to ask if is has any substance.
Weiber, McLachlan 1999
	Weiber, Rolf; McLachlan, Christopher: Wissen für effizientes Wissensmanagement In: Absatzwirtschaft, Jg. 1999, No. 12, S. 90-97.
	Abstract: Fast jedes Unternehmen sieht Wissensmanagement als wichtig an. Doch nur wenige Unternehmen sind mit der Qualität ihres Wissensmanagements zufrieden. Eine Ursache: ein Wirrwarr der Begriffe Daten, Wissen, Information. Prof. Dr. Rolf Weiber und Christopher McLachlan bringen Klarheit in diese Bausteine betrieblicher Intelligenz, damit Wettbewerbsvorteile effizient genutzt werden können. Leider nur seichtes Geblubber! Außerdem wird die Begriffsdefinition nach der uralten deutschen Systematik vorgenommen (Information und Wissen sind in der Bedeutung vertauscht!) Von daher unbrauchbar.
Wenger 1998
	Wenger, Etienne: Communities of Practice Learning as a Social System In: Systems Thinker, Jg. 1998, No. June, S. ???-???.
	Abstract: Examples of Communities of Practices are given and the term is compared to a business unit, team, and a network. An inspiration for developing and nurturing Communities of Practices closes this article.
Wenger 1999
	Wenger, Etienne: Learning as Social Participation Why we must change our assumptions about how we learn and share knowledge In: Knowledge Management Review, 1999, No. 6, S. 30-33.
	Abstract: Learning is now the source of competitive advantage, but most of our assumptions about learning are based of institutionalized teaching and training outside the context of our daily lives. Etienne Wenger says that until we change the way we think about learning, we won't make the required impact for change.
Wenger 1999a
	Wenger, Etienne: Communities of Practice Stewarding knowledge, Internet: http://www.ewenger.com
Wenger, Snyder 2000
	Wenger, Etienne; Snyder, William: Communities of Practice The Organizational Frontier In: Harvard Business Review, 2000, No. 1, S. 139-145.
	Abstract: Not so long ago, companies were reinvented by teams. Communities of practice may reinvent them yet again - if managers learn to cultivate these fertile organizational forms without destroying them. Comparison of Communities of Practice, Formal Work Group, Project Team and Informal Network